一句：“就像做玻璃，光是表面光滑还不够，内部结构稳定才能真正抗压。”
“对。”刘好仃笑着接话，“所以我们要做的，不是换个标语贴墙上，而是让员工从心里认同这个企业，愿意留下来一起往前走。”
有人开始认真记笔记，也有人还在犹豫。
“那你说说，这三阶段具体怎么落地？”刚才那位质疑的负责人又问。
刘好仃走到白板前，拿起马克笔，在“价值观共识”那一栏下面加了几条说明：
内部宣传：定期发布企业文化故事，让员工看到身边人的价值体现
员工访谈：通过一对一沟通，了解真实想法
价值观提炼：明确公司使命、愿景、核心价值
“第一步，是要让大家知道我们到底想成为什么样的企业。”他说，“不是老板一个人说了算，而是所有员工共同参与。”
“那第二阶段呢？”有人接着问。
“第二阶段是行为规范统一。”刘好仃转过身，在白板上列出几点：
制定跨文化沟通指南
明确工作流程与协作方式
推行通用礼仪标准（如邮件格式、会议规则）
“比如我们在墨西哥谈合作时，语言只是障碍之一，真正的挑战在于沟通方式和做事节奏。”他说，“如果我们有一套大家都认可的行为准则，就能减少很多误会。”
“听起来有点像制定一套‘国际通用语’。”小林笑着说。
“没错。”刘好仃点头，“最后一步是情感归属塑造，这部分可能最难，但也最关键。”
他在白板上写下：
定期组织跨文化交流活动
设立全球员工荣誉体系
鼓励内部推荐与团队建设
“我们要让员工不只是为了工资而来上班，而是因为在这个地方，他们能找到归属感。”
会议进行到一半，气氛明显活跃了不少。
有人开始提问，也有人主动分享自己的看法。
“我觉得可以从一些小事做起。”一位年轻的项目经理说，“比如我们越南分部那边，大家特别重视节日问候，哪怕是发一条微信，也会让他们感觉被尊重。”
“墨西哥那边呢？”刘好仃问。
“他们更喜欢开放式的交流，不喜欢太多层级限制。”另一个同事回答，“我之前跟那边对接项目，他们开会从来不按职位坐，谁有想法谁先说。”
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“这些细节都很重要。”刘好仃一边记一边说，